補位不是領導：主管該學會放手還是承擔？

有時候你會發現，自己作為主管的每一天，像是在打地鼠：

A 部門沒把客訴處理完，你上去補一槌；
B 同仁文件寫錯誤格式，你順手重寫一份；
C 排班沒人補，你自己填進空缺……

久了，團隊沒事了，但你開始出現症狀：

• 每個案子你都要知道細節，否則心裡不安
• 你請假一天，團隊狀況馬上浮出來
• 你開的會都變成「問題總清單」，不是節奏討論

你以為你撐住了團隊，
但其實你正在讓團隊習慣你的撐，而不是學會怎麼自己站起來。

上對下，不是補，而是設計

很多主管在意的是「有沒有補上」，
但真正成熟的管理是：有沒有讓人知道何時該自己上去補。

當你不斷幫下屬補位，短期看起來像是「快速解決」，
但長期來看，你正在訓練一個不會接責任的文化。

不補，才是讓人開始思考怎麼補。

所謂授權，不只是放手，而是定義責任邊界

一個有效的主管，要能讓下屬知道：

• 哪些事情，是你出錯我可以 cover，但下次會提醒你重新來過
• 哪些情況，是你沒先做就讓我來擦屁股，那我會讓你「看著我處理」一次
• 哪些任務，我只會給第一次指引，後面再問就會要你自己決定

授權不是讓出空間，而是讓對方知道什麼事是他的地盤。

否則你越放手，他越不知道什麼時候該接手，
最後只會變成「你放了，但他沒接」的空氣授權。

放掉「每一件事都要我救」的成癮感

有些主管其實不是真的想救場，而是：

• 怕看著下屬出錯讓流程更慢
• 怕讓上層覺得自己沒有掌握
• 怕信不過的團隊讓自己被拖下水

這些「怕」，久了就變成控制；
而控制，會讓團隊失去成長的空間，
也讓你自己失去深層管理的視野。

你不是在救人，你是在剝奪他們理解錯誤與修正的機會。

結語

當你每次出手都能解決問題，這固然是一種能力；
但你要問的不是「這次我有沒有救回來」，而是：

「如果下次我不救，誰會站出來？
他知不知道，什麼時候是他該站出來的時候？」

你不是團隊的最後一道牆，
你是要教他們自己蓋牆的人。

不要只問自己能不能撐，
也要問自己有沒有在教人怎麼站得穩。